Im Teufelskreis

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An diesem Wochenende wird in Blossin über die Zukunft des Dachverbandes und damit auch über die Zukunft der deutschen Floorball-Entwicklung getagt. Eine Gelegenheit für FM-Herausgeber Jan Kratochvil, der Floorball Deutschland in den vergangenen neun Monaten als Event-Manager unterstützte, um Bilanz zu ziehen. Ein Panoramablick in Absätzen.

Neues Schlachtfeld

Als ich im vergangenen Frühjahr angefragt wurde, den Dachverband nach der U19-Weltmeisterschaft in Hamburg durch die Leitung des Ressorts Events zu unterstützen, hatte ich mir etwas Zeit gegönnt, diesen Schritt wohl zu überlegen. Als 450-Euro-Stelle ließ es der Posten zu, in anderen Bereichen, die eigentlich Brot und Miete finanzieren, kürzer zu treten. Ein möglicher Interessenskonflikt als Herausgeber des Floorballmagazins oder Vermarkter der Marke Salming hielt sich an dieser Stelle in Grenzen und ohne Personalunion kommen wir nunmal noch nicht aus. Warum also nicht mitanpacken?

Ein Konzept musste her. Von welchen Nationen Cups können Nationalmannschaften und Szene profitieren? Welche Vorgaben benötigt die Bundesliga bei der Organisation von Spieltagen? Wie lässt sich eine flexible Corporate Identity der nationalen Wettbewerbe aufbauen? Wie müssen Events evaluiert werden, um deren Ausrichter an ihrer Organisation wachsen zu lassen? Sollte man nicht vielleicht zunächst eigene Veranstaltungen konsolidieren, bevor weitere internationale Events ausgetragen werden? Ist ein Superfinale im aktuellen Entwicklungsstadium sinnvoll? Wie lassen sich Summits einführen? Unzählige weitere Fragen und auch die dazugehörigen Maßnahmen.

Die folgenden Monate waren ein Kraftakt sondergleichen. Rückblickend habe ich zwei wesentliche Bestandteile meiner Arbeit massiv unter- beziehungsweise überschätzt: Auch dank zahlreicher Nebenbaustellen wuchs der Aufwand von den eigentlich taktierten 15 bis 20 Wochenstunden meist weit über die 30er Marke heran. Ein Schicksal, das ich mit allen „Kurzarbeitern“ teilte. Auch hatte ich auf ein größeres Engagement der Vereine gehofft. Vielleicht war es mir auch nur nicht gelungen, die Ideen begeisternd genug zu vermitteln. Das final4 war jedenfalls meine letzte Herausforderung. Der tatsächliche Broterwerb lässt leider keine weiteren zeitlichen Kompromisse zu.

Die Krise

Im Verlauf dieser neun Monate hatte ich mich bemüht, Nebenschauplätzen fern zu bleiben und mich auf meine Aufgaben zu konzentrieren. Bei allzu vielen Themen gab es jedoch unvermeidbare Überschneidungen, wie etwa bei der Gestaltung des neuen Haushaltsplans oder bei der Kommunikation der einzelnen Projekte. Ich bekam mit, welchen Aufwand der Dachverband zu stemmen hat und welche scheinbaren Banalitäten wieviel Zeit und Kraft schlucken. Umso ärgerlicher, wenn etwa engagierten Mitarbeitern wie Moritz Moersch durch fehlerhafte Berichterstattung der Boden unter den Füßen weggezogen wird. Die Motivation geht dann auch recht schnell flöten.

Früh war klar, dass die neue Personalstruktur den tatsächlichen Bedürfnissen des Verbandes nicht entsprach. Auch wehte von Beginn an ein seichter Gegenwind durch die Szene, der es erschwerte, Leute für Aufgaben zu begeistern, die nicht im Speziellen ihnen oder ihrem Klub nutzten, dennoch aber ihre Zeit erforderten. „Der Verband“ war ein beflügelter Begriff und unterhielt man sich mit Personen, die eine grundsätzlich skeptische Haltung gegenüber einzelnen Vertretern des Verbandes hatten, entdeckte man zwischeneinander einen tiefen Graben. Dieser teilte die Gesprächspartner in „wir, der Verein“ oder „wir, die Spieler“ und „ihr, der Verband“. Ein fatales Missverständnis, das zu einem Teufelskreis führte – denn ohne Helfer wurde die Überlastung noch gravierender.

Es offenbarte sich, dass der Verband für sein jährliches Budget langfristig deutlich mehr finanzielle Ressourcen benötigen würde. Zudem hatte die U19-WM eine klaffende Wunde im Haushalt hinterlassen und unzählige Altlasten erschwerten den Arbeitsalltag. Hinzu kam auch, dass die Geschäftsstelle aufgrund der eigens geschaffenen Ansprüche und Maßnahmen und zwecks fehlenden Personals im nicht vorhandenen Unterbau in ihrem Zustand totaler Überlastung verblieb. Die problematische Entscheidung des Gesamtvorstandes, also der Landesverbände und des Dachverbandes, zur Erhöhung der Spielerlizenzen im Bundesliga-Betrieb, die auch ich für alles andere als geschickt halte, die aber demokratisch beschlossen wurde, erledigte das übrige. Floorball Deutschland schlitterte in die größte Krise seit 2006.

Offenes Forum

Wer Einblick in die einzelnen Problemthemen hatte, konnte zumindest ansatzweise die Ursachen verstehen, sie unterteilen und sich somit selbst ein eigenes Bild machen, ja sogar über sinnvolle Lösungsansätze grübeln. Außenstehenden blieb jedoch die bloße Unwissenheit, die aufgrund der öffentlichen Kritik in Unverständnis und später sogar in Zorn überging. In Punkto Krisenkommunikation hatte der Dachverband versagt. Gerade in dieser unübersichtlichen Situation hätte ein lebendiger, aufklärender Austausch existieren müssen, um nicht nur einzelne Offizielle aufzuklären, die mit den Informationen haushalten wie sie wünschten, sondern um die ganze Szene zu informieren.

Dies jemandem persönlich zum Vorwurf zu machen, ist aber fast unmöglich. Marketingleiter und damit auch Presseverantworlicher Mathias Liebing, zugegeben ein persönlicher Freund, leistete beinahe Übermenschliches. Die Sponsorenakquise für den Verband sowie für das abgelaufene final4, die auch zur Sanierung des Haushaltes elementar war, dürfte als Blaupause einer ausgezeichneten Vermarktungsarbeit abgeheftet werden. Hinzu kamen unzählige administrative und organisatorische Aufgaben, die aufgrund mangelnden Personals übernommen werden mussten.

Auch das restliche Personal konnte dieser Aufgabe nicht nachkommen. Vielleicht aus Zeitmangel, vielleicht mangels Priorität. Es formierten sich Fronten gegen den Verband, die sich wie aus wohlwollenden Entwicklern, die lediglich eine vertrauensbildende lückenlose Aufklärung problematischer Altlasten forderten, so auch aus Funktionären zusammensetzten, die teils persönliche Interessen oder die ihrer eigener Vereine oder Verbände verfolgten. Offene Briefe schwirrten durchs digitale Äther.

Die Stellungnahme der Herren Rolf Blanke (Sachsen-Anhalt und UHC Weißenfels), Ralf Kühne (MFBC), Detlef Stötzner (Sachsen) und Mario Vordank (Red Devils Wernigerode) etwa formulierte das Dilemma zunächst sehr gut. Die lückenlose Aufklärung der U19-WM war eine eiternde Wunde und der Verband hatte für Aufklärung zu sorgen. Bei der Entscheidung des Gesamtvorstandes zur Erhöhung der Bundesliga-Lizenzen wurden die Bundesligisten übergangen. Der Wettbewerb braucht aufgrund seiner Rolle ein formelles Organ mit Stimmrecht. Und nicht nur er. Die Partizipation der Szene an Entscheidungen des Verbandes müssen greifbarer, Entwicklungen und Probleme wesentlich transparenter sein.

Leider blieb es nicht dabei und man kritisierte etwa auch die Beibehaltung des Bundesliga-Modus, verlangte einen offenen Verzicht auf das Superfinale mit dem Vorwurf einer „nur zurückgestellte Ignorierung der finanziellen Interessen der möglichen Finalteilnehmer ab 2015“ und prangerte die „nicht verständliche Ausrichtung“ des final4 auf Föhr an. Tatsächlich hatten beim Bundesliga Summit nach reiflicher Diskussion und Prüfung des Kalenders alle anwesenden Vereine für die Beibehaltung des aktuellen Modus gestimmt. Auch hatte man sich geeinigt kein Superfinale auszurichten und sich darüber wieder zu unterhalten, wenn die Liga auf zwölf Teilnehmern heranwachsen würde, was der Verband so auch akzeptierte. Und die „nicht verständliche Ausrichtung“ des final4 auf Föhr wurde um einiges verständlicher, wenn man bedachte, dass sich niemand anderes regulär beworben hatte und jeder Verein das Recht haben sollte, dieses Event auszurichten, sofern er die entsprechenden Anforderungen erfüllt. Ich persönlich empfand die Unkenrufe zeitweilig als respektlos gegenüber allen Beteiligten. Die Veranstaltung selbst überzeugte jedenfalls ohne Zweifel.

So zeigte eben eine derartige Stellungnahme, wie wichtig es in einer solchen Krise ist, allen guten Absichten der Verfasser zum Trotz, eigene von allgemeinen Interessen zu unterscheiden, klar zu trennen, was öffentliche Forderungen sein dürfen und was wiederum gemeinsam zu beschließen ist. Die Gültigkeit demokratischer Beschlüsse, übrigens leider auch jener zur Erhöhung der Bundesliga-Lizenzen, muss entsprechend akzeptiert werden. Für die gefällten Entscheidungen und ihre Folgen sind dann auch keinesfalls nur die Ausführenden verantwortlich, sondern all jene, die sie vertraten oder am Entscheidungsprozess nicht partizipierten, obwohl sie die Gelegenheit dazu hatten.

Die Moral von der G’schicht‘

Fakt ist, dass der Verband und seine Geschäftsstelle unter der Leitung von Michael Lachenmaier, zumindest in der Zeit, die ich bezeugen kann, über Personal verfügte, das mit Leidenschaft und Eifer, weit über das zu Erwartende hinaus, mit den Herausforderungen der Verbandsarbeit umging. Fakt ist aber auch, dass das Resultat nicht ausreicht, um den Verband so aufzustellen, dass dieser eine Leistung abrufen kann, um Floorball in Deutschland in einem akzeptablen Tempo nach vorne zu bringen. Es ist eine Frage der Ressourcen – die aber eigentlich vorhanden sind.

Der Deutsche Basketball Bund greift auf 30 hauptamtliche Mitarbeiter zurück, der Deutsche Eishockey Bund sowie der Deutsche Handball Bund auf jeweils 18. Dazu kommen eine Unzahl an Praktikanten und festen Ehrenamtlern. Die Bilanz von Floorball Deutschland: 1 Vollzeitkraft, zwei 450-Euro-Jobber und eine über Provisionen vergütete Arbeitskraft – alles Nomaden, ohne festen Geschäftsstellensitz. Selbstverständlich liegen die Ansprüche und der Professionalisierungsgrad der „Konkurrenz“ ganz woanders, viele Arbeitsbereiche sind sich dennoch sehr ähnlich, im Arbeitsaufwand sogar identisch.

Schaffen wir dem Dachverband eine Struktur, die es ihm ermöglicht unsere Anforderungen an ihn zu erfüllen, können wir auch anprangern, wenn er scheitert. Dass dies Geld kostet, ist selbstverständlich. Nichts ist umsonst. Wir müssen aber bereit sein, es zu zahlen. Jeder von uns, fair verteilt, flexibel, transparent, nachvollziehbar. Bedenkt man, wieviel Zeit und Leidenschaft wir alle in Floorball investieren, sind die üblichen Mitgliederbeiträge ein Witz. Bei den meisten von uns reicht ein ausschweifender Clubabend für eine ganze Jahresgebühr.

Doch es ist nicht nur eine Frage des Geldes. Um erwartungsgemäß durchzustarten, müsste man sich folgenden Aufgaben stellen:

1. Lückenlose Aufklärung offener Sachverhalte
Ein Neustart kann erst dann gewährleistet werden, wenn absolute Transparenz zu kritischen Themen wie etwa der U19-WM herrscht. Der Dachverband muss dieses Thema erneut aufgreifen und sollte sich nicht zu schade sein, etwa eine Kommission einzusetzen, die aus Verbandsvertetern sowie aus Verbandsexternen besteht und den Sachverhalt aufklärt. Personelle Konsequenzen dürfen nicht ausgeschlossen werden. Es ist zu erwarten, dass der Vorstand sonst nicht entlastet wird.

2. Neue Personalstruktur
Die Aufspaltung der zentralen Arbeitsbereiche in bezahlte Mini-Jobs ist gescheitert. Die Aufgabenfelder sprengen den Rahmen, der Pool an verfügbarem, kompetentem Personal ist zu klein. Die Geschäftsstelle sollte in der ersten Phase mindestens zwei bis drei feste Vollzeit-Stellen installieren, etwa Generalsekretär (Administration, Finanzen etc.), Sport (Spielbetriebe, Nationalmannschaften etc.) und Marketing/Entwicklung (Kommunikation, Projekte etc.), davon eine über ein kombiniert leistungsbezogenes Vergütungsmodell, dazu ggf. eine bis zwei Praktikantenstellen und einen festen gemeinsamen Sitz. Die Vollzeitstellen koordinieren neben ihren Basisaufgaben einzelne Tasks und Projekte, die derart aufbereitet werden, dass sie auf überwiegend ehrenamtlicher Basis umgesetzt werden können. Hier muss die Szene bereit sein, eine solche Struktur finanziell zu tragen, an ihr zu partizipieren und alle Abläufe konstruktiv zu kontrollieren. Eine sinnvolle Abkürzung oder Discount-Lösung gibt es nicht.

3. Erweiterte Partizipation
Tatsächlich verdienen die Bundesligen, aufgrund ihrer speziellen Bedürfnisse und Rollen innerhalb der Szene, ein Mitspracherecht im Entscheidungsprozess – optimal durch Vertreter im Gesamtvorstand. Doch nicht nur sie. Auch die Nationalmannschaften sowie die Athleten selbst. Eine der leichteren Herausforderungen mit viel Wirkung.

4. Ligarat
Ohne Zweifel benötigen die Bundesligen zum Zweck der Partizipation einen Verbund, der Interessen ausarbeitet, formuliert und vertritt. Dies stärkt nicht nur die Position der teilnehmenden Vereine, sondern erleichtert auch die Arbeit des Dachverbandes. Unverzichtbar bleibt jedoch, dass ein solches Organ nicht in Konkurrenz zum Verband steht, sondern – so sehr dies möglich ist – gemeinsame Ziele verfolgt und nicht Einzelinteressen in den Vordergrund stellt.

5. Entwicklungsprojekte
Bundesliga schön und gut, für die Entwicklung der Sportart, ist sie aber nur ein Bestandteil des großen Ganzen. Tatsächlich muss eine Entwicklungsstrategie formuliert werden, an der sich Landesverbände und Vereine, wenn nicht sogar einzelne Entwickler und Aktive beteiligen können. Einige spannende Projekte stehen bereits in der Pipeline, ihre Priorität darf dann nicht den Interessen von Bundesligen oder Nationalmannschaften anstehen. Graswurzelarbeit bleibt unverzichtbar.

6. Kommunikation
Der Verband muss intensiver und glaubhafter kommunizieren. Kaum ein Aktiver interessiert sich für die Belange des Verbandes oder versteht dessen finanzielle Probleme. Dabei ist eben jene Unwissenheit Nährboden für verzerrte Halbwahrheiten, die für Verwirrung sorgen oder noch schlimmer, sich als falsche Tatsachenbehauptungen in die Köpfe der Floorball-Community einpflanzen. Dass Mails wichtiger Entwickler über Monate unbeantwortet bleiben, ist nicht akzeptabel. Tatsächlich ist diese Aufgabe jedoch enorm zeitintensiv und bei der aktuellen Auslastung nicht ausreichend zu bewältigen.

7. Unterstützung durch Community
Diese Maßnahmen müssen im Anschluss auch von der gesamten deutschen Floorball-Community getragen werden – und das in zweierlei Hinsicht. Einerseits finanziell, da ein Verband, der im Grunde nur aus Amateursportlern besteht und noch kein relevantes Vermarktungspotenzial aufweist, sich nunmal aus Mitgliederbeiträgen und Lizenzen zu finanzieren hat. Andererseits mit Rat und Tat. Mich selbst hatte überrascht, dass ein Vereinsdatenblatt nach dem Bundesliga Summit im November trotz Nachfragen lediglich von zwei Erstligisten und zwei Zweitligisten eingesendet wurde. Darunter leider keiner der Verfasser eines der zahlreichen offenen Briefe. Das erwünschte schriftliche Feedback leisteten fünf Vereine. So lässt es sich natürlich schwierig arbeiten. Gefragt ist somit jeder von uns.

8. Optimierung der Beitragszahlungen
Auch bei der etablierten Konkurrenz aus Handball, Basketball oder Eishockey müssen Mitglieder die Verbandskosten stemmen. Wie dies geregelt werden kann muss in Workshops und konstruktiven Diskussionen erarbeitet werden, weitsichtig, mit genug Spielraum, um auch auf kurzfristige Entwicklungen reagieren zu können. Aus rein Berliner Erfahrung: Niemand entscheidet sich für eine andere Sportart nur weil diese monatlich ein paar Euro mehr kostet. Und sollte es dennoch Fälle geben, die durch eine finanzielle Schieflage ihrer Familie hier an Grenzen kommen, gibt es genug gute Modelle über Sozialfonds auszuhelfen.

In Blossin wird der Gesamtvorstand somit nicht nur offene Rechnungen aufarbeiten, er wird auch entscheiden müssen, ob man sich traut, in seine eigene Zukunft zu investieren und eine starke Struktur aufzubauen, die der Geschäftsstelle des Verbandes sowie seinem Vorstand Mittel zur Verfügung stellt, um die Entwicklung so voranzutreiben, wie wir es uns alle wünschen.

Ziehen wir uns in eine Low-Budget-Lösung zurück und verharren wir in persönlichen Nicklichkeiten und kurzsichtigen Eigeninteressen, kommen aus dem Teufelskreis nicht heraus. Floorball Deutschland braucht eine mutige, offensive Lösung, zusätzlich neue Leute und mit ihnen einen gesunden Anspruch. Die Gesamtvorstandsmitglieder haben es in Blossin in der Hand, den Weg für diese Chance zu ebnen.